Ziel von Service Management ist die Koordination von spezifischen, technischen und organisatorischen Ressourcen, um den Kunden einen Wertbeitrag in Form von Services zu liefern. Service Management gemäss ITIL ist ein Rahmenwerk und beinhaltet als solches die Gesamtheit von notwendigen und spezialisierten organisatorischen Fähigkeiten, die zur Generierung eines Mehrwerts für Kunden in Form von Services verfügbar sind. Darin enthalten sind Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse und Services.

Die Trennung in Herstellung, Vertrieb und Nutzung einer IT Anwendung ist überholt. Total Cost of Ownership Analysen zeigen eine markante Kostenverschiebung von der Erstellung zum Betrieb der IT.

IT Service Management ist das Management Framework, welches die Qualität und Quantität der gelieferten Service Leistungen plant, überwacht und steuert. Die Stellgrössen werden aus den Zielen der Geschäftsprozess- und Kundenorientierung sowie der Kostenoptimierung abgeleitet.

Die drei Hauptziele des Service Management sind:

  1. Ausrichten der IT Services auf die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen des Unternehmens und seiner Kunden.
  2. Optimieren der Qualität der erbrachten IT Services.
  3. Reduzieren der langfristigen Kosten der Servicetätigkeit.

 
Diese Prozessdefinition und die damit verbundenen Hauptziele führen zu einem grundlegenden Philosophiewandel: Der IT Anwender wird zum IT Service Kunden!

 

IT Service (Definition): Ein IT Service ist die Möglichkeit, Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für bestimmte Kosten und Risiken tragen.

Diese Definition bringt es auf den Punkt: Der Kunde will und soll sich auf seine Geschäftstätigkeit konzentrieren und sich nicht um Details in der IT Service Erbringung kümmern müssen. Er will sich auf seinen Dienstleister verlassen können und ist auch bereit, einen angemessenen Preis zu bezahlen. Der Dienstleister muss sich mit den Risiken und Kosten der Service Herstellung und Bereitstellung auseinandersetzen. Ein Service ist nicht einfach ein Produkt. Früher wurde die IT in Form von Produkten definiert, was in der Regel als Hardware, Software, PCs und so weiter verstanden wurde. Mit der grösseren Abhängigkeit der Geschäftstätigkeit von der IT reicht jedoch diese Sicht nicht mehr aus. Das Business will einen Partner, welcher sich um diese Produkte kümmert und eine funktionierende IT als Dienstleistung anbietet. Die wesentlichen Unterschiede zwischen Produkten und Services lassen sich folgendermassen aufzeigen:

  • Services sind nicht greifbar: Eine Dienstleistung ist nicht physisch greifbar und kann daher nicht wie ein Produkt ausgehändigt werden.
  • Services werden zur selben Zeit produziert und konsumiert: Die Dienstleistung wird zum Zeitpunkt der Anfrage erbracht. Wenn beispielsweise ein Kunde den Service Desk anruft, um eine Störung zu melden, wird in der Art und Weise Dienstleistung produziert, wie mit dieser Störungsmeldung umgegangen wird.
  • Services sind unbeständig: Services werden durch Maschinen und Menschen erbracht. Menschen sind keine Maschinen und erbringen ihre Leistung je nach ihrer momentanen Verfassung und ihren Fähigkeiten. Dadurch kann es zu Schwankungen in der Leistungserbringung kommen. Damit soll nicht gesagt sein, dass Systeme nicht auch versagen können.
  • Der Anwender nimmt an der Produktion der Services teil: Oft kann ein Services nicht in Anspruch genommen werden, ohne dass eine spezifische Aktion durch einen Anwender die Leistungserbringung auslöst. Der Kunde hat einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität des geforderten Service.
  • Zufriedenheit ist subjektiv: Der Service Verbrauch wird durch den Anwender beeinflusst. Die Qualität kann erst nach der Nutzung und nicht im Voraus gemessen werden.

Bei der Erbringung von Services wirken Menschen, Prozessen und Technologien zusammen. Der Wert eines Services wird durch die nachhaltige Unterstützung in der Geschäftsabwicklung durch den Kunden selbst wahrgenommen.

Die Architektur  basiert auf einem Service Lebenszyklus, dem Service Lifecycle. ”Service Strategy“ definiert die Achse, um welche sich der Lebenszyklus dreht. Hier werden die Richtlinien und Ziele vorgegeben, die mit Service Design, Service Transition und Service Operation von der Planung über die Änderung bis zum Betrieb als fortschreitende Phasen umgesetzt werden. Das Continual Service Improvement entspricht dem kontinuierlichen Lernen und Verbessern und hilft Verbesserungsprogramme und Projekte auf Basis der strategischen Ziele zu platzieren und zu priorisieren.

Damit dieser Lebenszyklus die Aktivitäten kunden- und businessorientiert beeinflussen kann, ist es sehr wichtig, die verschiedenen Informationen zu organisieren. Ohne eine geeignete Struktur ist das wertvolle Wissen nur eine Sammlung von Beobachtungen und Praktiken – oder schlimmer noch, es könnten sich konkurrierende Ziele davon ableiten lassen. Der Service Lifecycle bildet ein organisatorisches Rahmenwerk und bestimmt das einzuhaltende Verhaltensmuster. Als Modell für die Erbringung von nachhaltig guten Leistungen erweitert er den Service Management Ansatz und hilft mit, dessen Strukturen und Zusammenhänge besser verstehen zu können.

Eine Funktion ist eine Organisationseinheit, die auf die Einhaltung bestimmter Arbeiten spezialisiert und für das Endergebnis verantwortlich ist. Funktionen sind unabhängige Abteilungen mit Fähigkeiten und Ressourcen, welche für die Leistungserbringung notwendig sind. So zum Beispiel die Netzwerk- oder die Datenbankadministration mit ihren eigenen spezifischen Verfahren und ihrem eigenen gesammelten Wissen.

Im Gegensatz zu einer Funktion ist ein Prozess eine strukturierte Kombination von Aktivitäten, die, angestossen durch eine definierte Eingabe – einen Input –, das gewünschte Ergebnis – den Output – sicherstellt. Prozesse münden in eine zielorientierte Veränderung und benötigen ein Feedback zur Steigerung der eigenen Leistung.
Zur Bereitstellung der teils sehr komplexen Services muss die IT in einzelne Organisationseinheiten, die Funktionen, aufgeteilt werden, die in eigener Verantwortung spezifische Funktionen ausüben können. Damit das übergeordnete Gesamtziel – die Lieferung von Busi-nessnutzen durch Services – gewährleistet werden kann, werden Prozesse benötigt, die eigentliche Basis effektiver Organisationen.


Merkmale von Prozessen

  • Prozesse sind durch folgende vier Merkmale zu charakterisieren:
  • Messbarkeit – Die Prozesse müssen hinsichtlich Leistung, Kosten und Qualität messbar sein.
  • Klares Ergebnis als Resultat – Ein definiertes Endergebnis ist das eigentliche Ziel eines jeden Prozesses und muss individuell festgelegt sein. Es muss auch definiert werden, wer für die Erreichung des Endergebnisses zuständig ist.
  • Lieferung an Kunden – Jeder Prozess liefert sein primäres Resultat an einen Kunden oder an Stakeholder. Dabei ist es unerheblich, ob diese intern oder extern sind.
  • Reagieren auf spezifische Ereignisse – Da Prozesse fortlaufend oder iterativ funktionieren, müssen sie überwachbar und nachvoll-ziehbar sein. Dies kann durch spezifische Auslöser – sogenannte Trigger oder Kontrollen –, beispielsweise eine Statusänderung, geschehen.

Diese Trigger sind im Design der Prozesse zu berücksichtigen, damit die Kontrolle über den Prozess und sein Ergebnis bezüglich Effektivität, Aufwand und Qualität gewährleistet werden kann.

Eine Kontrolle wird definiert als jene Richtlinien, Verfahren, Praktiken und Organisationsstrukturen, die gewährleisten sollen, dass die Unternehmensziele erreicht und unerwünschte Ereignisse verhindert respektive korrigiert werden können. Kontrollen sind fundamentale Bausteine der Governance-Struktur einer Organisation.

Das Erbringen von optimalen IT-Dienstleistungen setzt bei der IT-Organisation entsprechendes Serviceverhalten, besser noch, eine gelebte Servicekultur voraus. Das Verhalten, die persönliche Einstellung und die vorherrschende Arbeitskultur innerhalb einer IT-Organisation sind die kritischsten Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung der Service Management-Prozesse nach ITIL.

Im Bereich Führungsverhalten gilt das Vorleben, Fördern und konsequente Einfordern der gemeinsam bestimmten Service Management-Prinzipien als Schlüsselfaktor schlechthin. Eine konstruktive Streitkultur ist genauso wichtig wie die aktive Unterstützung der Prozess-Owner durch den verantwortlichen Service Manager.

Verhalten, Einstellung und Arbeitskultur sind das ABC der IT (Attitude, Behavior, Culture). Sie zu korrigieren ist unumgänglich, wenn eine erfolgreiche Service Management-Implementierung möglich sein soll. Schädliche Verhaltensweisen sind:

  • Falsches Verständnis für Business-Prioritäten
  • Fehlender Mut zum Setzen von Prioritäten
  • Fehlende Übernahme von Verantwortung
  • Zu starker interner Fokus

Auswirkungen solchen Fehlverhaltens können sein:

  • Lösungen verfehlen Businessanforderungen
  • Verpasste Business-Chancen wegen IT-Verzögerungen
  • Hohe IT- und Betriebskosten
  • Sinkende Produktivität der Anwender
  • Erhöhtes Sicherheits- und Verfügbarkeitsrisiko
  • Hohe Ausfallquoten von Services und damit Gefährdung der Business-Kontinuität

Das IT-Management muss die Ursachen von Fehlverhalten frühzeitig und gezielt eliminieren, um die Veränderung hin zu einem businessorientierten Serviceprovider gemäss ITIL® zu ermöglichen. Wir als EDV-Solutions und unsere Mitarbeiter und Spezialisten leben dies vor.