Das Erbringen von optimalen IT-Dienstleistungen setzt bei der IT-Organisation entsprechendes Serviceverhalten, besser noch, eine gelebte Servicekultur voraus. Das Verhalten, die persönliche Einstellung und die vorherrschende Arbeitskultur innerhalb einer IT-Organisation sind die kritischsten Faktoren fĂŒr die erfolgreiche Umsetzung der Service Management-Prozesse nach ITIL.
Im Bereich FĂŒhrungsverhalten gilt das Vorleben, Fördern und konsequente Einfordern der gemeinsam bestimmten Service Management-Prinzipien als SchlĂŒsselfaktor schlechthin. Eine konstruktive Streitkultur ist genauso wichtig wie die aktive UnterstĂŒtzung der Prozess-Owner durch den verantwortlichen Service Manager.
Verhalten, Einstellung und Arbeitskultur sind das ABC der IT (Attitude, Behavior, Culture). Sie zu korrigieren ist unumgÀnglich, wenn eine erfolgreiche Service Management-Implementierung möglich sein soll. SchÀdliche Verhaltensweisen sind:
Auswirkungen solchen Fehlverhaltens können sein:
Das IT-Management muss die Ursachen von Fehlverhalten frĂŒhzeitig und gezielt eliminieren, um die VerĂ€nderung hin zu einem businessorientierten Serviceprovider gemĂ€ss ITILÂź zu ermöglichen. Wir als EDV-Solutions und unsere Mitarbeiter und Spezialisten leben dies vor.
Ziel von Service Management ist die Koordination von spezifischen, technischen und organisatorischen Ressourcen, um den Kunden einen Wertbeitrag in Form von Services zu liefern. Service Management gemĂ€ss ITIL ist ein Rahmenwerk und beinhaltet als solches die Gesamtheit von notwendigen und spezialisierten organisatorischen FĂ€higkeiten, die zur Generierung eines Mehrwerts fĂŒr Kunden in Form von Services verfĂŒgbar sind. Darin enthalten sind Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse und Services.
Die Trennung in Herstellung, Vertrieb und Nutzung einer IT Anwendung ist ĂŒberholt. Total Cost of Ownership Analysen zeigen eine markante Kostenverschiebung von der Erstellung zum Betrieb der IT.
IT Service Management ist das Management Framework, welches die QualitĂ€t und QuantitĂ€t der gelieferten Service Leistungen plant, ĂŒberwacht und steuert. Die Stellgrössen werden aus den Zielen der GeschĂ€ftsprozess- und Kundenorientierung sowie der Kostenoptimierung abgeleitet.
Die drei Hauptziele des Service Management sind:
Diese Prozessdefinition und die damit verbundenen Hauptziele fĂŒhren zu einem grundlegenden Philosophiewandel: Der IT Anwender wird zum IT Service Kunden!
Diese Definition bringt es auf den Punkt: Der Kunde will und soll sich auf seine GeschĂ€ftstĂ€tigkeit konzentrieren und sich nicht um Details in der IT Service Erbringung kĂŒmmern mĂŒssen. Er will sich auf seinen Dienstleister verlassen können und ist auch bereit, einen angemessenen Preis zu bezahlen. Der Dienstleister muss sich mit den Risiken und Kosten der Service Herstellung und Bereitstellung auseinandersetzen. Ein Service ist nicht einfach ein Produkt. FrĂŒher wurde die IT in Form von Produkten definiert, was in der Regel als Hardware, Software, PCs und so weiter verstanden wurde. Mit der grösseren AbhĂ€ngigkeit der GeschĂ€ftstĂ€tigkeit von der IT reicht jedoch diese Sicht nicht mehr aus. Das Business will einen Partner, welcher sich um diese Produkte kĂŒmmert und eine funktionierende IT als Dienstleistung anbietet. Die wesentlichen Unterschiede zwischen Produkten und Services lassen sich folgendermassen aufzeigen:
Bei der Erbringung von Services wirken Menschen, Prozessen und Technologien zusammen. Der Wert eines Services wird durch die nachhaltige UnterstĂŒtzung in der GeschĂ€ftsabwicklung durch den Kunden selbst wahrgenommen.
Die Architektur basiert auf einem Service Lebenszyklus, dem Service Lifecycle. âService Strategyâ definiert die Achse, um welche sich der Lebenszyklus dreht. Hier werden die Richtlinien und Ziele vorgegeben, die mit Service Design, Service Transition und Service Operation von der Planung ĂŒber die Ănderung bis zum Betrieb als fortschreitende Phasen umgesetzt werden. Das Continual Service Improvement entspricht dem kontinuierlichen Lernen und Verbessern und hilft Verbesserungsprogramme und Projekte auf Basis der strategischen Ziele zu platzieren und zu priorisieren.
Damit dieser Lebenszyklus die AktivitĂ€ten kunden- und businessorientiert beeinflussen kann, ist es sehr wichtig, die verschiedenen Informationen zu organisieren. Ohne eine geeignete Struktur ist das wertvolle Wissen nur eine Sammlung von Beobachtungen und Praktiken â oder schlimmer noch, es könnten sich konkurrierende Ziele davon ableiten lassen. Der Service Lifecycle bildet ein organisatorisches Rahmenwerk und bestimmt das einzuhaltende Verhaltensmuster. Als Modell fĂŒr die Erbringung von nachhaltig guten Leistungen erweitert er den Service Management Ansatz und hilft mit, dessen Strukturen und ZusammenhĂ€nge besser verstehen zu können.
Eine Funktion ist eine Organisationseinheit, die auf die Einhaltung bestimmter Arbeiten spezialisiert und fĂŒr das Endergebnis verantwortlich ist. Funktionen sind unabhĂ€ngige Abteilungen mit FĂ€higkeiten und Ressourcen, welche fĂŒr die Leistungserbringung notwendig sind. So zum Beispiel die Netzwerk- oder die Datenbankadministration mit ihren eigenen spezifischen Verfahren und ihrem eigenen gesammelten Wissen.
Im Gegensatz zu einer Funktion ist ein Prozess eine strukturierte Kombination von AktivitĂ€ten, die, angestoĂen durch eine definierte Eingabe â einen Input â, das gewĂŒnschte Ergebnis â den Output â sicherstellt. Prozesse mĂŒnden in eine zielorientierte VerĂ€nderung und benötigen ein Feedback zur Steigerung der eigenen Leistung.
Zur Bereitstellung der teils sehr komplexen Services muss die IT in einzelne Organisationseinheiten, die Funktionen, aufgeteilt werden, die in eigener Verantwortung spezifische Funktionen ausĂŒben können. Damit das ĂŒbergeordnete Gesamtziel â die Lieferung von Businessnutzen durch Services â gewĂ€hrleistet werden kann, werden Prozesse benötigt, die eigentliche Basis effektiver Organisationen.
Merkmale von Prozessen
Diese Trigger sind im Design der Prozesse zu berĂŒcksichtigen, damit die Kontrolle ĂŒber den Prozess und sein Ergebnis bezĂŒglich EffektivitĂ€t, Aufwand und QualitĂ€t gewĂ€hrleistet werden kann.
Eine Kontrolle wird definiert als jene Richtlinien, Verfahren, Praktiken und Organisationsstrukturen, die gewĂ€hrleisten sollen, dass die Unternehmensziele erreicht und unerwĂŒnschte Ereignisse verhindert respektive korrigiert werden können. Kontrollen sind fundamentale Bausteine der Governance-Struktur einer Organisation.
